富明证券华润啤酒原董事会主席侯孝海：新挑战与新机遇

专题：2025《中国企业家》影响力企业家年会富明证券

战略就是穿越不同的周期，达到至高的目标。

文｜《中国企业家》记者张文静

编辑｜米娜

图片来源｜中企图库

12月6~7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会），在北京召开。华润啤酒原董事会主席兼执行董事、财务委员会主席侯孝海出席本次年会，并在“前沿大课”分享了关于“新世界、新周期、新挑战、新机遇”的思考。

以下为精彩观点：

1.对做企业、做商业的人来说，科技是把双刃剑，既有利，也有可能会颠覆你。

2.有时候输，不是输在自己，而是输在被消费者抛弃了，那是因为没有跟他们在一起。

3.过去一个大单品可以打天下，现在大单品要打下大部分的天下，小的个性化产品要承担分散的天下，否则你就拿不下市场。

4.我们不需要那么大的组织，而需要以更好的方式、更好的组织结构解决问题，精兵强将、新模式的落地才是新的消费世界的选择。

以下为侯孝海先生的现场演讲实录（有删减）：

今天我分享的主题叫“四个新”——新世界、新周期、新挑战、新机遇。

商业“新世界”

我必须要说明一下“新世界”这个词。2021年，我还在华润啤酒任首席执行官，当时啤酒产业面临重大转变，作为一个啤酒行业的老兵，我发现我们企业的竞争能力在不断衰减，业务增长不断承压，我们既有的产品和服务不断被消费者抛弃，曾经让我们骄傲的东西——比如华润啤酒有100家工厂、销量突破千万吨——好像都不是这个时代的主旋律。

所以2021年，我就在想如何让华润啤酒重拾增长，重新转型，重新塑造新的战略格局。那个时候，我找到了一个词，就叫“新世界”。

当时，我看到了一句话，“我们不但要善于打破一个旧世界，还要善于建设一个新世界。”这句话让我醍醐灌顶，我就开始思考，华润啤酒是不是还处在一个旧的啤酒世界，而没有看到一个新的啤酒世界已经到来。这就是“啤酒新世界”这个词的来历。

一年多后，我把这个词又演化为“商业新世界”，因为我发现不仅是啤酒富明证券，饮料、食品等行业的很多企业都进入了一个新的世界。为什么讲是一个新的世界？因为我们这个世界真的发生了很大改变，我总结了五个方面的变化，其中我重点要讲的有三个。

第一个，我们做企业、做产品、做品牌，外部环境发生了很大变化，企业所处的时代发生了很大变化，这是我们过去二三十年所没有经历过的。

如果没有清醒地认识到这个变化，我们可能会跟不上这个时代的发展，总觉得我们还在以前的老路上，依据旧的经验、旧的模式去发展。很多曾经认为是确定性的东西，现在变得极不确定。我们原先生产得很好的产品，可能在现在的消费者看来就是垃圾。这就是时代的不同。说到这里，我相信每个人都知道这10年，我们的商业变化有多大。

第二个变化，是科技带来的。

这几年，科技发展非常迅猛。科技发展对人类来讲肯定是一个推动力，是一件好事，但对企业而言，科技是把双刃剑，既有利，也有可能会颠覆你，很多商业可能会被新技术打败。

特别是这几年，人工智能发展这么快。很多的工厂都是黑灯工厂，没有人。我再回想，在2016年的时候，也就是八九年前，华润啤酒一家产能100万吨的工厂里，大概有多少人？至少有五六百人，20万吨的工厂也有两三百人。但是现在，很多现代化的企业里面没有人。技术的迭代，智能化、数字化的驱动非常快，那我们的人怎么办？原先的工艺、设备怎么办？我们如何去组织生产？如何提升效率？这些都是很大的问题。

从去年开始，科技加速涌现，迭代更加迅速，我们甚至不知道明天又出现了什么新科技。这两年，朋友圈总是很热闹，忽然又出现了一个新事物，忽然又推出了一个大模型，在我们还不知道大模型是干什么的时候，它们已经迭代很多次了。

科技快速变化，对我们的生意，对我们的工厂、产品、服务，特别是经营管理、组织架构，都产生很大的冲击。对我们而言，科技是机会，更多的是挑战，因为它们还在蝶变，如果拥抱得太快，很可能落地的东西很快又被后来的新技术甩下来，后发展的可能比先发展的更得利。

我不知道如何去应对这样的科技变化，但是又知道它会深刻地改变我们的生活，改变我们的公司和商业。企业怎么活下去？怎么拥抱它、抓住它？我觉得这是一个很大的挑战。

我们不知未来是什么，但我们知道它要到来，既兴奋又惶恐，既觉得我们会改变什么，又害怕它把自己改变了。这就是科技所带来的，也是过去从来没有过的。

第三个，就是人群的改变。

很多消费品的主力消费人群在过去10年发生了重大迭代。这是华润啤酒当年在设计产品时的一个非常大的痛点。洞察目标消费人群、消费需求，设计产品，推动宣传，让消费者满足、消费，这套逻辑在今天是多么的无用？做一个精美的广告在央视播放，通过全国的媒体，让消费者知道我是谁，这种推广方式，现在看来是多么的落后？但这个事情发生还没几年。为什么？消费我们产品的人变了。

我经常讲，如果说1960年代和1970年代的人之间的相同率有90%，那么跟1990年代的人之间的相同率可能只有70%。但现在00后人群，与1960年代的人相同率连50%都不到。也就是说，现在的商业所面对的消费人群，与10年前的消费人群的区别度已经超过50%了。

这群人才是真正的新一代，他们在富裕的国家里生活、成长，接受了最好的教育，有广阔的视野和独立的思想，有个性的追求，有自己的价值观、消费方式。对这个群体，我们了解多少？研究了多少？又服务了多少？所以我觉得新的消费人群的迭代，是我们现在特别需要关注的，也是一个重要挑战。有时候输，不是输在自己，而是输在被消费者抛弃了，那是因为没有跟他们在一起。

华润啤酒在过去的发展中，有一个品牌的口号叫“We Made for Young”，就是说我们永远为年轻人去战。一个消费品，一个啤酒消费品，如果被年轻人抛弃，那就没有什么发展的可能性了。所以，人群的迭代是商业新世界的一个重要支撑，人变了，环境变了，技术变了，我们的世界就变了。

新周期

商业新世界的一个重要特征，就是进入了一个新周期。人的一生有不同的周期，企业也有发展周期的，但是你想过自己的企业处在什么周期吗？

如果你能够把自己企业所处的企业发展周期，准确地描绘出来，而且能够描绘下一个周期，再把每一个周期的竞争能力、必备的素质一一画出来，把每一个周期需要你干的事情、要达到的目标写出来，把需要的团队、人才、标准、画像做出来，你才真正懂得了企业发展周期。

我们经常讲，企业在做战略，什么是战略？战略就是穿越不同的周期，达到至高的目标；战略就是把不同的周期转化为不同的目标和策略，以成功跨越每个周期；战略就是，你知道一个企业从小到大、到强大，所要穿越的不同周期，以及所需要的不同的组织、文化等。如果你懂得这些，你就会了解企业的周期。

产业有没有周期？我深刻感觉到富明证券，对产业周期的研究更加重要。我们做企业，有时候不太看整个产业的发展，很难对一个产业的发展有清醒的认识。

像啤酒产业，在全国扩张、购并发展周期里面，企业如果没有抓住这一周期的特点，加快购并，就会被追赶上，甚至落后。华润啤酒通过扩张成为中国规模最大的啤酒企业，那么又是如何从全国第一走向全国最强的？9年前，我们准确看到啤酒产业高质量发展的新周期，在这个新周期内，高端化、品质化、数智化为主要特征。华润啤酒用9年的变革让高端化效应显现，超越对手。这种对战略的准确把握，就来自于对产业周期的深刻认识。

但是去年，我们忽然发现，我们把企业周期、产业周期看清楚了，却没有把消费周期看清楚。我们的消费，从少到多，由多到好，现在又从好到健康；从增量到存量，再到现在，进入存量、增量、缩量三量波动的时期。白酒产业当下的困境，就是源于对消费周期的判断不够准确。

国家的战略规划、中央经济工作会议，以及主流经济学家、专家学者，都已经将经济发展周期说得非常清楚，我们要认真学习，把它当作研究企业发展周期的重要背景。

周期论是企业和商业发展一个非常重要的理论，也是一个非常重要的法宝。企业管理者要懂周期论，因为我们的商业经济发展只有几十年的时间，所经历的周期较少，接受的周期性的教训和训练也不够多。

现在我们正处于多周期叠加的时期，这使得我们的商业环境变得异常复杂，对企业的考验越来越大。当各种不同的矛盾、转型都在一个时间内集中出现的时候，企业要找到确定的方向很不容易。这对我们的能力重塑提出了更高的需求，对战略转型的要求也更迫切。

现在我们需要“求新求变”。什么是新？什么是变？创新和科技，就是奔向新和变。我们需要有新的产品、新的服务，我们要创建新的消费场景和消费体验，要瞄准新的消费人群，需要面对新的消费的场所和消费的物种。我们是不是要推动实施新战略，建设新的一个生意模式？是改善还是升级，是迭代还是重塑？我觉得正面临许多新的选择。

新挑战

现在我们面临多重挑战，挑战来自于哪里？

第一，就是分化，这是新时期最大的挑战。分化指的是什么？现在所有的需求、人群、产品、服务、场景、体验都在分化。甚至企业发展方面，同一个产业中的不同企业也有很大分化。

过去的商业世界是“大一统”，现在则要“分而化之”。过去一个大单品可以打天下，现在大单品要打下大部分的天下，小的个性化产品要承担分散的天下，否则你就拿不下市场。

企业就要应对这些分化——你的组织能够敏捷地应对分化吗？你能够迅速推出产品，满足这些分化的需求吗？你能针对某一个人、某一个群体、某一个场景、某一个场所来提供产品和服务吗？

最近我们会看到，市场出现了各种各样的啤酒，有精酿的、茶味的、果味的，有一升的、小罐的、大瓶的，还有桶装的……几年前这些都还没有，这两年忽然就冒出来了。这就是分化时代，分化时代就是个性化时代。那么，分化背后的原因是什么？它给我们的消费带来哪些改变？这些都需要我们去思考。

第二，在新的周期里面，我们过去赖以强大的商业基础已经发生重构。

过去我们可以沿着渠道链条传递到消费人群，现在即使你把终端服务、产品陈列都做得很好，消费者却不去终端买酒了，他们手指一点，通过即时零售送到家。这就使得整个产业链发生了很大变化。

产业也发生了很大变化。啤酒行业Top5的企业集中了90%以上的市场份额，看似稳定，但你会忽然发现，很多精酿工厂蓬勃发展起来，或者某个进口大瓶啤酒卖得特别火爆，我们曾经拥有的集中度优势也会面临很多冲击。

第三，内卷。

很多产业、企业的内卷不仅仅来自于供需不平衡。当然，供给太多，确实会造成内卷。过去啤酒工厂的产能远远超出消费需求，怎么办？像华润啤酒，用了5年时间关闭了40家工厂，减少了500多万吨产能，进行供给侧结构调整。整个啤酒行业都在进行这样的调整，所以啤酒产业内卷相对少一点。

价格战、价格补贴都是内卷的形式和方法，它们带来的是对产业、商业的伤害，而并没有解决供应和需求之间的不平衡，反而加大了整个商业生态的不稳定性。我觉得这种内卷是不值得提倡的。

当然，内卷还来自于大家都想变大、变强。其实在当下的产业和经济发展周期，变大变强的时代已经过去了，我们应该要变得更好，我们要做好企业、好产品、好品牌，有好的商业模式，做有社会责任感的企业。

内卷还在于产业共识的缺乏。我们的商业环境、商业价值生态非常复杂，我们的商业价值体系、价值观，还没有形成完整的共识。商业价值观的不一致也造成了内卷的无序。这些都是需要我们去思考的。

新机遇

新的世界、新的周期、新的挑战，必然有新的机遇。新的机遇非常多。

第一，迭代。所有的产品都可以迭代，车、床上用品、家具、房子、电子产品、啤酒、鞋子、服装……都可以迭代。迭代是我们一个重大的机遇，科技让你迭代，品质让你迭代，数智化让你迭代。

第二，数智化。

数智化的发展，特别是人工智能的进一步应用，会给整个产业的成本效率，和以消费者为导向的产业链结构，带来很大的发展空间。我相信未来5年，数智化发展会为中国企业，特别是消费品企业的再一次复苏和增长，带来很大的牵引作用。所以，我们必须要拥抱数智化。

第三，分化策略，要迎合个性化需求。

华润啤酒今年的整体业绩增长还不错，其中一个增长点就来自于对分化机遇、个性化需求、新人群和新场景的抓取。包括区域品牌的经典回归，因为随着国家崛起，区域文化也会崛起。此外，我们跟很多大的一体化终端的合作，也带来了非常可观的增量。我们在对精酿的布局上也有所进步。

第四，机遇还来自于新的管理观念。其中，我说两点。

一个是产业链和价值链的共融共生。

现在要讲产业链的安全，更要讲产业链的共赢、共创、共融。我们不能在产业链里面互相内卷、争斗。共融共生包括三个：一是行业中各个企业要共融共生，构建更好的行业生态；二是上下游产业链共融共生，构建一个良好的产业链生态；三是企业要和其他企业进行异业合作，比如我们与胖东来、盒马鲜生的合作，甚至将来也许与蜜雪冰城都可以合作。

再一个，我要再度强调一下“三精管理”，现在企业要过紧日子。“三精”，就是指精益、精简、精细。

组织和结构要精简。我们不需要那么大的组织，而需要以更好的方式、更好的组织结构解决问题，精兵强将、新模式的落地才是新的消费世界的选择。

投资和费用投放要精益。有人说，现在好像很多人都不投广告了，其实不是不投资、不投广告，而是要精益投资、精益投放、精益花钱。

另外就是精细。我们现在需要更加精细化的管理，要聚焦、精细，瞄准一点，来完成企业的战略任务，叫“集中力量办大事”。这也是我们现在需要去筑建的一种新能力。

第五，绿色发展。我们不要将绿色发展当成一个任务，而是当作一种动力，一种竞争能力。绿色发展会进一步改变企业的产业结构、生产布局，是提升工艺标准和品牌价值的一个重要武器。它不仅仅是社会责任，也是商业责任的一部分。

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